作為從業(yè)5年的質(zhì)量管理體系咨詢師，深刻的認識到目前企業(yè)面對體系所面臨的執(zhí)行困難。我覺得主要困難在于以下幾點：（1）領(lǐng)導(dǎo)不重視，作為公司最高層，往往不重視質(zhì)量，僅僅是因為質(zhì)量的見效慢，看不見，且是非經(jīng)營部門，對公司的貢獻往往不明顯造成。說到底不急迫不緊急的任務(wù)，沒有長遠的戰(zhàn)略眼光很難執(zhí)行。（2）部門推諉。質(zhì)量管理部門說的不好聽就是挑毛病的部門，沒有良好的溝通技巧和協(xié)調(diào)能力。很容易造成部門之間的推諉和敷衍。（3）業(yè)績不掛鉤。質(zhì)量說到底只是錦上添花，而不是雪中送炭，從業(yè)績上很難講的清楚，其排位靠后可想而知。

     朱蘭認為：質(zhì)量改進的最終效果是按照比原計劃目標(biāo)高得多的質(zhì)量水平進行工作。如此工作必然得到比原來目標(biāo)高得多的產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量改進與 質(zhì)量控制效果不一樣，但兩者是緊密相關(guān)的，質(zhì)量控制是質(zhì)量改進的前提，質(zhì)量改進是質(zhì)量控制的發(fā)展方向，控制意味著維持其質(zhì)量水平，改進的效果則是突破或提高。可見，質(zhì)量控制是面對“今天”的要求，而質(zhì)量改進是為了“明天”的需要。

      企業(yè)中大部分的最高管理層，只在意有否質(zhì)量管理體系認證證書，不在意、不理解、不投入提高質(zhì)量管理體系運行的效率和效益，甚至把質(zhì)量體系管理實際作為附屬部門對待，使領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工對質(zhì)量體系規(guī)范工作產(chǎn)生抵觸情緒，大家還是隨心所欲地工作。

      這樣長期發(fā)展必然會出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的“兩張皮”現(xiàn)象，建立的體系與實際運行不符，做質(zhì)量體系管理純粹是為了取證裝點門面，實際的工廠運行管理還是土“皇帝式的”，從領(lǐng)導(dǎo)的骨子里根本沒有把質(zhì)量管理放正位置。

      只看結(jié)果不看過程的領(lǐng)導(dǎo)管理思想，與質(zhì)量管理體系的基本原則“使用過程的方法”是相違背的，導(dǎo)致在執(zhí)行質(zhì)量管理體系文件的過程中不自覺的少做或不做質(zhì)量管理記錄或程序，為了證據(jù)，補充假數(shù)據(jù)。只要“刀下見菜”，長此以往，必然是企業(yè)管理水平下降。

      由于質(zhì)量管理的長期性和繼承性，工廠一定要有一個5年或10年規(guī)劃，從基礎(chǔ)工作做起，通過政策導(dǎo)向與方法將質(zhì)量理念落實到組織的具體運作過程當(dāng)中去，并不斷的進行抽查監(jiān)督，以穩(wěn)定固化員工的行為準(zhǔn)則。

      工作中有些員工甚至基層管理者很難去理解為什么要把簡單的工作分解成那么多環(huán)節(jié)，非要弄什么作業(yè)指導(dǎo)書，難道沒有這東西，我們就造不出好產(chǎn)品來了嗎？還有很多人經(jīng)常抱怨：要都按照這個來，我們什么都不用干了。一旦到品管部和生產(chǎn)部發(fā)生矛盾的時候，企業(yè)經(jīng)營者（管理層）更多的希望是產(chǎn)品差不多就行，要以生產(chǎn)、銷售為主。

      所以很多時候，企業(yè)的質(zhì)量體系管理是無奈的。張瑞敏砸冰箱的故事，體現(xiàn)的是張瑞敏背后的大智慧，引領(lǐng)海爾成為了國際化的大公司。但是真正面對產(chǎn)品質(zhì)量的時候，卻很少有看到更多的“砸冰箱”的故事，也就不難理解眾多企業(yè)的蕓蕓眾生。